方齊

金髮灰眼，戴著無框金邊眼鏡，挪威籍的彼得．羅倫吉（Peter Lorange），有典型北歐人高頭大馬的壯碩身材，但他掌舵十年的瑞士國際管理發展學院（IMD），卻號稱最迷你的世界級企管名校，標榜以特色取勝。

特色之一，十五年來每年出版著名的《世界競爭力報告》，成為各國比賽整體實力、投資環境與未來潛力的評比權威。特色之二，則是以企業高階主管培訓為主力課程（學校收入只有五％是來自於MBA課程）。在《Business Week》二○○三年「EMBA與短期主管課程」兩大調查排行中，IMD在「領導」和「全球企業」兩項主要指標都名列前茅，且被評為擁有最國際化的EMBA課程。

四月中旬，羅倫吉應工商協進會之邀來台發表專題演講，隨後並接受《天下雜誌》的越洋專訪指出，「即使是地區性或本土性企業，在全球化的今天，也愈來愈需要具備全球運作的能力。」許多台灣企業在累積一定實力後，都會想要佈局國際，但是能不能成功「走出去」，他強調，要看企業是否培養得出能夠全球自在運作的領導人。

羅倫吉所定義的全球級企業領導人，至少必須具備四種核心能力：
一、語言溝通的能力，特別是英文。

二、了解並尊重不同文化背景的能力，包括傾聽他人在內。

三、與來自不同文化的成員合作共事，特別是領導、激勵跨文化全球團隊的能力。

四、從本地到全球，多角度「看見」機會的能力。

但這是個全球領導人嚴重短缺的時代。曾有調查發現，高達八五％的《Fortune》全美五百大企業，認為公司並未培養足夠的全球領導人；而亞洲企業領導人也有不少文化上的挑戰。

他分析，亞洲領導人的優點是擁有旺盛的創業精神（在台灣與中國大陸尤其明顯），與建立人際網絡的能力；另方面，英文溝通的能力普遍不足，以及本土文化封閉性偏高（以日本與部份韓國企業最嚴重），則是亟待改進的弱點。

究竟要如何培養全球級領導人？羅倫吉提出了五大基本策略：
1.為組織建立全球性的聚會場所（a global meeting place）
這是企業在全球運作時的第一要務：在組織內創造特別的溝通管道，讓遇到問題的主管與曉得解決方法的其他主管，有機會交流分享。管道的形式實體虛擬不拘，可以是面對面的互動，也可能是視訊會議或線上通訊，目的都是為了鼓勵對話與腦力激盪，找到最好的解決方案。

這種對話與激盪，往往成為創新的來源。羅倫吉以數位相機與印表機大廠佳能為例，由於全球各地的產品事業群各自進行研發，當年相機事業群雖然成功開發出不需底片的數位相機，卻沒有人想到，應該同時開發可以讓印表機列印照片的介面。直到有次「聚會」對話，相機與印表機兩大陣營才恍然大悟，數位相機專用的照片印表機，其實大有商機。

多元又兼容的團隊，往往可以締造最好的表現。所以成功的跨國公司都廣用跨國的團隊，「團隊不能只靠總部，團隊必須來自全球各地，」他說。

2.不畏失敗，鼓勵系統性學習

企業的傳統心態，總是害怕失敗，但在今天的全球市場，失敗常常無可避免。

全球級的領導人會熱切地嘗試新做法，他們把失敗視為系統性學習的大好機會，所以企業高層不僅應該允許，更應設法避免各地主管因為一時挫折，從此被烙印為失敗者。
全球食品業巨擘雀巢開發LC-1益生菌優酪乳產品的經驗，便是很好的實例。
雀巢最早在法國推出LC-1時，原本將它定位為醫療用食品，吃了可以改善人體免疫與消化系統。沒想到產品上市以後，市場反應冷淡，經過了解才發現，原來消費者購買優酪乳，並不是為了買藥治病，而是為了追求吃的樂趣。

羅倫吉指出，這當然是一次失敗，然而，雀巢的領導高層卻有不同的看法：「沒關係，我們學到了很多，以後再推出，我們就開始強調吃優酪乳的『樂趣』層面。」

果然，當LC-1搖身一變成為大眾保健食品，在德國重新上市，立即廣受歡迎，一砲而紅。今天，利用LC-1益生菌製成的各種食品（包括寵物食品），已是雀巢公司的重要產品線之一。

「原本是慘痛的失敗，但是透過學習，終於在後來轉敗為勝，」羅倫吉說，能夠不斷進步的公司，必然會將失敗視為難得的學習執照。

3.鼓勵試驗

羅倫吉有一次拜訪全球最大化妝品集團歐萊雅的總部，好奇詢問：「你們的使命宣言是什麼？」結果對方回答：「其實都很簡單，譬如，有一項宣言說，『在歐萊雅，每個人都有試驗的權利』。」

「這種宣言多棒，」他大為讚賞，因為它顯示出企業的活力與授權，也顯示出他們重視以實際行動完成任務，更重要的是，他們了解這是個擁有無限可能的世界，所以要靠嘗試來學習、改善，「關鍵就是要多試驗。

全球級的領導人必須比過去更快地試驗（必要的話，甚至更快地失敗），才能更快地學習。也就是說，成功領導人都寧可「早一點失敗，以便快一點成功」（fail early to succeed sooner）。
在這些領導人眼裡，試驗就是在全球各地選擇最有機會的市場，嘗試新計劃，但絕對不是先在企業的本國市場進行試驗，再一廂情願企圖把這些計劃移植到其他文化。

4.新舊經營模式同步進行
企業往往過度執著於傳統的經營模式，以致變得僵化而教條，容不下任何創新模式的挑戰。但是汽車大廠達姆勒克萊斯勒卻是個成功的例外。它生產的是全世界最有名的賓士房車，多年來，顧客無不讚譽有加：坐進去寬敞又舒服，聞得到皮革的香味，看得見美麗的木質內裝，它的煞車與懸弔系統性能優異，馳騁在高速公路上，絲毫聽不見引擎聲。

可是這些年，他們也聽到有些顧客開始抱怨賓士車太大，在擁擠的市區裡，駕駛與停車都很不方便。

這樣的市場反應，達姆勒克萊斯勒的領導人起先不以為意，但很快地，他們開始認真傾聽，進一步有了開發市區行駛專用小型車的構想，就是後來的Smart Car。
跟賓士車比起來，Smart Car簡直是離經叛道，不同到極點。羅倫吉笑說，很多人認為它根本不是車子，只是一種交通工具，但關鍵就在這裡：達姆勒克萊斯勒在心態上完全開放。儘管內部有來自賓士車工程與業務部門的反彈聲浪，領導高層還是全力支持，甚至找設計見長的帥奇（Swatch）合資生產新車。

合資計劃在幾年後結束，今天的Smart Car已經是達姆勒克萊斯勒旗下，迭創銷售佳績的新生力軍。羅倫吉曾經在訪談中詢問高層主管，這個經驗帶來了什麼啟示。他們認為，也許當初應該給這個新計劃更大的支持，讓傳統與嶄新的經營模式，更加映照鮮明地同步並行（juxtapose）。

「這種願意跳出框架思考的心態，就是一種偉大的學習，」他肯定說。

5.避免筒倉文化
跨國佈局、全球運作的企業，必須設法避免各地據點衍生自以為是的筒倉文化（silo culture）。
全球化的時代，羅倫吉強調，企業絕對不能活在封閉的筒倉裡。企業是一個團隊，而不是一堆各自為政的山頭。所有的資訊、動作、顧客與競爭者，絕不只關係個別據點的運作，勢必都與公司整體息息相關。所以成功的領導人，必須以創新的做法，打破這種藩籬。

歐洲最大電子工程集團艾波比（ABB）過去的組織運作，是在全球建立兩千多個利潤中心。後來他們發現，每個利潤中心都把重要訊息、競爭情報等資源當做獨家資產，而非全公司共享的財產。

為了打破這種文化，艾波比的領導高層於是宣布，所有的資訊並不屬於個別利潤中心，全都屬於公司所有，同時故意喊出了「光榮地向別人偷用資源」（steal with pride）的口號，來鼓吹開放與共享。

放眼日益全球化的企業經營環境，企業的人才挑戰愈來愈艱鉅。羅倫吉歸結，想要培養能夠全球自在運作的企業領導人，除了溝通、共事等核心能力，未更必須從全球運作的視野出發，加強領導人在策略、結盟、用人、學習，以及組織方面的能力，為晉身真正的全球級企業，做最好的準備。